危机?也是变革最好的机会

倪妮

名和高司(Nawa Takashi),曾任职于三菱商事,后加入麦肯锡公司担任顾问19年,现为一桥大学国际企业策略研究所教授、波士顿顾问公司资深顾问,同时兼任迅销集团、电综、NEC等多家日本公司独立董事。

Yi:YiMagazine

T:Nawa Takashi

Yi:你第一次听说不明原因肺炎是什么时候?能否回忆下当时的感受?

T:我记得是在2019年年末听说的。当时我马上想起了20 02年至2003年的SARS。我记得那时候大约花了半年的时间终止疫情。说实话,当时并没有想到它会发展成“全球性大流行”。

Yi:你最早是在什么时间预感到这场疫情有可能成为严重影响企业运转的“黑天鹅事件”?影响的切入点是从经营的哪个层面最先显现,已经涉及的影响面有多大?

T:我是在1月中旬意识到的。我担任着优衣库母公司迅销集团的外部董事,也在电机公司日本电产任顾问。这些公司在中国市场的营收,以及以中国为基础的全球供应链预计都会遭受严重的影响。

Yi:你认为此次疫情中,从公司运营、团队管理、资金困境到供应链管理等各方面,最大的挑战在哪里?

T:最直接也是最大的挑战是供应链的管理。汽车、电子产业、生活产业等许多产业的供应链对中国依赖度很高,由此,我也再次感受到全球各国正越来越紧密地连接在一起。实际上,日产和本田等公司的部分日本工厂也将被迫停产。迅销在中国生产的布料有一部分已经延迟,它在越南和柬埔寨的缝制工厂,也有部分生产已经停滞。东南亚的工厂也有一些经营人员是中国人,在这种情况下,需要提前做好准备。

Yi:你现在关注疫情的频率是怎样的?通过哪些渠道关注?最关注疫情的哪个方面?如果疫情在4月之后仍然持续,你怎样判断对你关注的公司与行业的影响?

T:我每天都会关心信息的实时更新。信息来源一般是日本国内外的主要媒体—《日本经济新闻》《金融时报》《华尔街日报》等,还有各种新闻速报、新闻集合网站、研究机构、分析师等。另外,那些在迅销集团或者日本电产工作的全球各地的经营者、经济界与学界的朋友、家人,也都是我重要的信息来源。

关于影响程度,我预计至少今年上半年全球需求量甚至企业的产量都会减半,现在我们正在研究对策。而店铺和工厂需要开工到什么程度、供应链的库存信息等,这些都是对生意有直接影响的KPI。

Yi:如何在防控疫情的同时,按步骤有序地恢复公司的正常运营和活力?两者出现矛盾时,你如何考量?具体的解决方法是什么?

T:公司会以风险管理委员会等组织为中心,每天更新针对新冠肺炎的应对方针。公司内部那些可以远程办公的岗位(比如策划和市场等业务与会议等),会尽量改成远程办公;需要现场工作的岗位(比如店铺和工厂等),要对员工、顾客和供应商等相关人员彻底做好预防防护。如果需要关闭一部分现场业务或者业务减少,我们会實行可相互替代的供应链配给(包括供应链内部调货等做法)和增加电商比重等替代方案。趁着这个机会,我们可以推动以数字化改造为核心的彻底改革和供应链改革,加速推进在线化,以求在市场恢复正常之后,能够顺利地重新开始并获得领先地位。比如迅销集团,就趁着这个机会正在加快建构“有明项目”—一个能与全球供应链的顾客直接联结的下一代信息网络。

Yi:日本企业在此次疫情的不同阶段有哪些应对措施或着重点值得分析?

T:就迅销和日本电产来看,会以总公司的经营高层为中心,从整体视角出发,一边推行风险最小化的体制,一边根据各事业部和各地分公司的反馈,结合实际情况完善具体细节,这样做很有效果。这种处理方式,既不是中央统制型也不是自律分散型,关键是混合经营法。数字技术是实现这种“二律合一”的有效工具。例如在恢复供应链和调整库存时,个别情况会交由实际现场人员判断,但整体而言,总公司会重新构建最适合公司的整体供应链。同时,在这个前提下,也可以形成组织文化(例如迅销的“Global全员经营”,日本电产的“One NIDEC经营”),培养全球化的人才。这样做的结果是,现场人员和经营方都没有陷入恐慌,大家会一边认真做好风险管理,一边为恢复景气做准备。

Yi:特殊考验之下,你关注的公司面临的竞争环境和竞争力要素会发生哪些变化?是否还会诞生一些新的机遇?

T:根据过去的经验来看,如何应对这次的考验,将会决定企业之后的竞争力。在这前后,企业的领军人物会有很大的变动。所以此时三大应对方式会很关键:(1)如何灵活地将固定费用改成变动费用。比如日本电产在雷曼事件之后实行并取得很大效果的WPR战略(即使营收减半但也能盈利的固定费用精益化结构)。(2)是否大力推动新一代经营模式(无形资产经营、可持续经营、数字化改造等),这么做的代表就是迅销。(3)恢复景气后要如何占领先机。例如日本电产在2011年泰国洪水后,在硬盘市场全球“称霸”。

另一方面,在此期间一定要把目标贯彻到最后。首要的就是企业要对顾客、员工和当地社区做出贡献—如何让利益相关者感到安心,这是企业提高信赖感、共鸣感甚至是品牌价值的重要试金石。迅销与日本电产就在这样的危机下实现了“非连续性成长”。

Yi:企业的经营活动,总会伴随着各种“意外伤害”。在你的职业生涯里,遇到过什么样的“黑天鹅事件”?当时你是怎么应对的?对公司的战略修订和组织管理产生了什么样的后续影响?

T:1979年第二次石油危机、1985年的广场协议、20 0 0年IT泡沫破灭、2008年的雷曼危机、2011年的东北大地震和泰国洪水等……现在回头来看,公司们以各种危机为触发点,实现了资产模型、事业模型、供应链、全球模式等非连续性变革,升级成为更加稳健的经营模式。正如迅销集团社长柳井正所说,“危机是变革最好的机会”。在东北地震中,迅销就在受灾的日本东北地区很快设立了临时店铺。这些临时店铺也成了提供生活物资服装和信息交换的场所,受到当地居民的欢迎,从而强化了它“不可或缺”的社区商店的地位。

Yi:你认为企业在日常经营中可以从哪些层面做好能力储备,随时与外部环境中的各种“坏消息”相抗衡?

T:迅销与日本电产一直贯彻执行“坏消息优先”的策略。为了能在一线现场迅速地处理危机,这两家公司都实行了OODA(观察、调整、决定、行动)循环型现场自主经营。总公司也作为中枢,在全球搜集信息,增强市场调查,同时,实施各种不同可替代的计划方案、贯彻风险管理与事业继续计划教育。因此提高能够抵御危机的经营能力非常关键。

Yi:过去10年和未来10年,你认为企业经营的风险来源是否会有不同?这对未来的CEO们提出了哪些新要求?

T:无论是在过去还是在未来,“预料之外”的风险都会以各种各样的形式发生。要说当今时代有什么不同,大概就是由于人、物、资金、信息等经营资源日渐与全球连接,系统趋向复杂化,今后事物的扩散与增殖效果都会得到飞跃性的提高。因此,不能对远方诸事“隔岸观火”,要经常提高信息灵敏度和應对能力。同时,面对那种重大风险时,之前提到的“两个p”就会展现它真正的价值:第一个p是purpose,即本公司的志向和使命感。公司要思考,到底是为了谁、又是为了什么而存在。存在理由薄弱的企业是没有克服危机生存下去的资格的。另一个p是pivot,也就是变革力,即把危机当成很好的变革机会,大力转化成新世代的经营模式。

Yi:在“黑天鹅事件”背后,通常聚集着“灰犀牛”式危机:大概率危机很容易被忽视。面对这种不确定事件,能否分享一下你关于领导力和公司管理的思考。

T:必须在两个轴上查看风险管理。横轴表示“频率”,纵轴表示“程度”。在“黑天鹅事件”中,频率低但程度大,而在“灰犀牛事件”中,程度小而频率高(常态化)。人们倾向于关注对“黑天鹅”的反应,因为“黑天鹅”具有毁灭性的力量。但其实“灰犀牛”才是慢慢毁掉企业的效应。前者需要“外科大手术”,而后者需要像中药一般日常的、以改善体质为目的的调理。“灰犀牛”很难根除,要想控制并遏制它、避免它失控,需要有比应付“黑天鹅”更先进的管理技能。解决这种问题的关键是企业理念、组织结构和企业文化。这些价值观和信念,也是以上述的purpose为基轴的。

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