“战时状态”,要让处在战斗状态中的人指挥

倪妮

Yi:YiMagazine

G:郭广昌

Yi:你第一次听说不明原因肺炎是什么时候?能否回忆下当时的感受?

G:第一次听闻关于疫情的消息大约是在1月下旬,当时我正好在达沃斯论坛,听到消息,大家就没有心思开会了,讨论最多的就是中国的疫情。一开始没有想到疫情会如此严重,但在1月23日我回到国内之后,24日早上就接到上海市商委一位领导的电话,说国内防护服和医用防护物资非常紧张,复星能否帮助在全球采购。虽然这方面不是我们的专业,但既然复星有全球布局,我们也马上行动起来,尽我所能去做。同时我感觉,上海都这样紧张,估计全国更紧张。后来才知道,全国不少地方防护服和口罩严重不足,尤其是医用的,只够用几天时间的了。所以疫情开始的时候,不少医务人员被感染了,然后他们感染了更多人。那个时候我就理解了什么是战略物资,应该以什么樣的速度去全球采购。

Yi:你的团队,什么时候第一次讨论疫情应对策略?面对不可抗力,你们做了哪些方面的调整?争论最多的话题是什么?从公司运营、团队管理、资金困境到供应链管理等各方面,最大的挑战在哪里?

G:复星本身就有相应的危机管理委员会,1月21日的时候我们就启动了内部疫情日报机制。1月23日,集团第一次召开董事办公会抗疫工作部署紧急会议,24日上午,我们就开启了全球医疗物资调配行动。

这是复星第一次调动全部的全球合伙人关心同一件事情、做同一件事情。以前我们每位合伙人都有自己分管的产业和业务,但是通过这次疫情的全球危机,我们看到了像复星这样一个全球化组织,怎么样借助全球化资源,集中力量把一件事做到极致、做到最好。所以通过这次抗击疫情的行动,更加坚定了我们要聚焦产业的决心,也让我们更加清楚我们的全球化优势和组织优势。

Yi:你现在关注疫情的频率是怎样的?在哪些地方关注?你最关注疫情的哪个方面?如果疫情在4月之后仍然持续,你怎样判断对你所在的公司和行业的影响?

G:尽管现在国内的疫情已经基本得到了控制,但海外的疫情还是不容乐观,所以我每天还是会花时间关心海外疫情,尤其是我们有业务覆盖的区域。我们已向欧洲多个国家提供了物资援助,设立了超过20 个海外抗疫工作组,密切关注各个地区的疫情发展情况。

郭广昌,复星集团董事长。复星旗下包括复星医药、旅游度假品牌Club Me d、保险公司Fidelidade等。3月1 5日复星宣布获得德国生物技术公司Bio NTech许可,将在中国独家开发和商业化后者研发的针对COVID-19的疫苗。

我也很关注后疫情时期的发展。全球疫情可能很难在4月之前结束,也有人说新冠病毒可能会成为一个和我们长期相伴的慢性传染病。除了复工复产之外,下一步我们也会进一步推动各产业健康化、线上化、家庭化的提升;另一方面,我们也已经在疫苗领域加大了投入,和德国的合作伙伴(BioNTech)合作,希望可以尽快听到好消息。

Yi:如何在防控疫情的同时,有步骤地恢复公司的正常运营和活力?两者出现矛盾时,你如何考量?具体的解决方法是什么?

G:国内现在已经到了要尽快从危机状态走出来、恢复常态的时候。组织、社会、个人都有惯性,从常态进入危机状态不容易,需要动员,反过来从危机状态进入常态也不容易。中国处理这个问题的方式是长痛不如短痛,我们让社会几乎停摆来解决疫情问题是值得的,但如果时间太长就会有问题。制造业和服务业承担了中国很大比例的就业,所以我坚信复工非常重要,包括线下零售、餐饮、旅游、体育、社交……都应该尽快恢复。

Yi:特殊考验之下,你所在公司面临的竞争环境和竞争力要素会发生哪些变化?是否会诞生一些新的机遇?

我认为主要是三个方面的机会:健康化、线上化和家庭化。对于健康化,我们现在在努力做呼吸机、负压车、疫苗等健康产业产品。同时所有产品都应该要健康化,比如应该考虑蜂巢城市(复星提出的“产城一体”的新型城镇化方案)怎么帮助住宅更健康?健康会成为刚性需求,包括复星联合健康险,我们也会以复星生态系统来支持发展。

第二个是线下企业线上化。现在很多零售企业没生意了,以前觉得线上化重要但不迫切,现在是又重要又迫切。所以复星加快了线上化速度,一切都要线上化、数字化。

第三是家庭化。我们旗下的一个公司叫百合佳缘(原百合网),是一个婚恋平台。他们跟我说,这次疫情后想结婚的人多了。一个人被隔离14天在家会很难受,但如果一家人一起过14天,那是特别的体验。所以很多人觉得结婚很重要,生小孩很重要。

未来复星产品会更注重家庭化,全家共享、全家分享,这是复星产品的重要方向。

Yi:你认为企业在日常经营中可以从哪些层面做好能力储备,以便随时与外部环境中的各种“坏消息”相抗衡?

G:这次疫情让我们学到了什么是“战时状态”。当大家在“战时状态”,组织效率是不一样的。“让听得到炮声的人指挥”其实还不够,而是要让处在战斗状态中的人指挥。复星一直说要比别人更快,要做对的、长远的事,以前的体会不如这次深。这次面对疫情,大家体会到怎样以最快速度、最高效率做事。我们因此提出要调整整个组织结构,要让我们的组织处于战时状态。这是我们从这次危机中学到的。有句话很对:不要错过任何一次危机。任何一次危机,都是一个组织、一个人学习的机会。这次危机损失很大,比如零售业和旅游业,但也让我们深刻体会到在战时组织该怎么运行,如何把活动线上化、扁平化、高效化,通过危机推动组织进化。

Yi:过去10年和未来10年,你认为企业经营的风险来源是否会有不同?这对未来的CEO们提出了哪些新要求?

G:风险始终会存在,重要的是作为掌舵人,你是否有准确的预判。CEO最重要的领导力,就是有快人0.01秒的前瞻性、预判力。通过你的经验和专业能力,作出更准确的预判,并立即行动。

Yi:在“黑天鹅事件”背后,通常聚集着“灰犀牛”式危机:大概率危机很容易被忽视,面对这种不确定事件,能否分享一下你关于领导力和公司管理方面的思考。

G:对于复星而言,我们通过这次危机看到了公司未来进化的几个重要方向。

第一是要更快。我们这次从发出全球物资调配计划的动员令,到确认超过24万套防护服和超过20万个医用口罩,仅仅用了10个小时。把第一批来自德国的5万件防护服和来自印度的10万个N95口罩运抵国内,也只用了4天。为什么能够这么快?除了高效的信息化、数字化的沟通工具,我们的决策效率也非常高。如何在复星这个平台上发动资源,把要做的事情以最快的速度做好,需要更强的调动组织和资源的能力。

第二是保持战时机制。首先你的目标只有一个,必须赢得这场战役;其次,战时状态最重要的是全体动员,让大家充满战斗欲望。最重要的,这次大家之所以快速进入状态,是因为大家都觉得这是一件对的事,对全球、全人类都有意义。回到公司经营中,要激发每个人的积极性,就要让每个人都觉得自己有价值感、有使命感。

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